Loi du pouvoir #1 : ne jamais surpasser le maître

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Le vieux maître

La première des 48 Lois du Pouvoir de Robert Greene se résume à un simple adage : ne jamais surpasser le maître. Cet encouragement peut sembler étrange, tant il va à l’encontre de l’idée, bien établie, que l’élève surpassera souvent son maître, ou encore qu’il est dans l’ordre des choses que le subordonné lorgne sur la place de son patron. Qu’y a-t-il donc derrière cette idée ?

Un avertissement tout d’abord

L’objet des 48 Lois du Pouvoir, et celui de ces articles qui les commentent, n’est pas de donner un manuel d’acquisition de puissance. Il s’agit d’étudier la manière dont s’y prennent ou s’y sont pris les individus qui ont eu le plus de succès dans ce domaine, et de se pencher sur la réalité des rapports de domination entre les êtres humains. Pour un topo sur la notion de pouvoir et ses diverses incarnations, voir ici. 

Il y a maître et maître

On peut se demander quel sens a le mot maître ici. L’ambiguïté française en la matière (supérieur hiérarchique ou enseignant ?) est également présente dans le texte original, et sans doute à dessein.

Pouvoir et apparence du pouvoir

La première loi peut sembler bien étrange. Faut-il comprendre par là qu’on ne doit jamais viser plus haut ? Qu’on doit se condamner à rester un sous-fifre ? Certainement pas. Mais il faut bien comprendre que Greene nous parle ici du pouvoir véritable, et non de l’apparence du pouvoir. Or si, dans certains cas, le fait de disposer de l’apparence du pouvoir assure que l’on disposera du pouvoir réel, le plus souvent ça n’est pas le cas, au contraire : celui qui assume l’apparence du pouvoir consacre en réalité beaucoup de temps et d’énergie à cette apparence et, in fine, n’exerce que peu le pouvoir véritable. L’exemple typique est celui du président de la République, qui, bien qu’officiellement chef suprême (l’apparence du pouvoir) est en réalité à la merci de ses conseillers, de ceux qui l’informent, des hauts fonctionnaires qui tiennent les ministères, etc. Ce sont ces hommes-là qui exercent le pouvoir véritable, et qui ont intérêt, pour le garder, à ne pas apparaître comme plus brillants que le président. Et ce qui est vrai dans ce cas précis est également vrai dans de nombreux milieux professionnels.

On peut citer l’exemple de Fouquet, qui, malgré ses compétences en tant que surintendant des finances, finit en disgrâce, et même en prison, pour avoir osé, dans son domaine personnel de Vaux-le-Vicomte, donner des fêtes qui rivalisaient avec celles de Versailles : Louis XIV ne pouvait tolérer qu’on s’attaque ainsi à son rayonnement propre.

Un autre exemple de différence entre le pouvoir et l’apparence du pouvoir existe dans les couples et les prétendues inégalités hommes-femmes : s’il est exact qu’en moyenne, les hommes tendent à avoir des revenus supérieurs à ceux des femmes, leur revenu horaire n’est que rarement différent à qualification et expérience égales (ce qui veut dire tout simplement que pour gagner plus, ils doivent travailler davantage). De plus, ce sont les femmes qui décident de plus de 80% des dépenses des foyers. Considérer les hommes comme disposant du pouvoir parce qu’ils gagnent davantage d’argent, c’est donc s’arrêter à l’apparence : celui des deux qui a le pouvoir économique réel dans un couple, ce n’est pas celui qui travaille soixante heures par semaine et ne décide que de 20% des dépenses ; c’est celle qui travaille trente-cinq heures, décide de ce qu’elle fait de l’ensemble de ses revenus et de la majorité de ceux de son conjoint et se plaint néanmoins d’être exploitée. Cette plainte n’est pas (toujours) uniquement le signe d’une certaine immaturité dans le rapport au monde de la personne en question : elle est aussi et surtout le moyen de renvoyer sur l’autre l’apparence du pouvoir, afin de mieux conserver le pouvoir réel.

Le maître et l’élève

La culture commune admet que l’élève finit généralement par dépasser son maître. C’est un cliché et il n’est pas toujours vrai : tous les élèves ne sont pas capables d’une telle chose. De toute manière, comme leur idiosyncrasie diffère de celle du maître, leurs résultats et leur pratique vont également différer. Bien entendu, toutes les relations maître-serviteur ne sont pas des relations maître-élève. Encore que … orgueil personnel aidant, la plupart des dirigeants en viennent à se persuader qu’ils ont un message à transmettre, un enseignement à donner. Beaucoup sont flattés si un subordonné tire des leçons de leur exemple et appliquent ou prétendent appliquer leurs principes. Même quand le maître est un enseignant au sens strict, il est rare qu’il soit assez sage pour appliquer les principes de Nietzsche (Le bon maître est celui qui vous apprend à vous défaire de lui) : il suffit d’un égo un peu fragile ou de désirs mal éduqués pour qu’on en vienne, même inconsciemment, à souhaiter ses disciples éternellement inférieurs à soi-même.

La première loi en pratique

En pratique, il importe, dans toute hiérarchie, de faire en sorte que ceux qui se situent au-dessus de vous dans la hiérarchie des pouvoirs (qu’il s’agisse de pouvoir réel ou d’apparence du pouvoir) se sentent en position de confort. En particulier, il convient de se montrer assez brillant et compétent pour répondre à leurs attentes mais pas au point de les mettre en danger, ni de générer de la crainte ou un sentiment d’insécurité : si votre supérieur en vient à penser que vous visez sa place (ou même que, sans la viser, vous aimeriez tout simplement briller plus fort que lui), il peut être tenté d’agir contre vous. Si, au contraire, il a le sentiment que vous contribuez à son pouvoir et à son rayonnement, vous vous trouverez dans une position bien plus sûre et avez bien davantage la possibilité de l’influencer. De plus, si vous visez effectivement sa place, le lui faire savoir est maladroit : tant que vous n’êtes pas en mesure de le supplanter réellement, lui faire ressentir une menace ne sert à rien.

Bien entendu, la flatterie directe et le cirage de pompes éhonté ne sont que rarement efficaces. En revanche, il existe des façons de flatter indirectement ou discrètement, qui peuvent se révéler très efficaces. C’est le cas, par exemple, du fait de demander des conseils ou de solliciter l’approbation de l’autre. Donnez l’impression que vous recherchez son avis et considérez son expertise comme valable, même si, en réalité, vous ne lui présentez que des alternatives déjà validées par vous-même en amont, par exemple.

Au final, cette première loi est en réalité très riche. Elle encourage à penser le pouvoir plutôt que son apparence, à explorer ses multiples masques et à réfléchir, dans notre propre existence, aux rapports de domination et de soumission que nous entretenons avec les hiérarchies dans lesquelles nous nous plaçons, tant au niveau amical que familial, professionnel ou autre. 

Illustration : mari lezhava

Martial
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